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在世界经济进入衰退期,国内经济又进入“经济新常态”的大形势下,工业需求又出现较大波动,轴承行业面临产能过剩的压力越来越大,大冶轴必须做出重大战略抉择,我们是采取稳定战略、发展战略、还是紧缩战略,必须有清晰的思路和决心去选择,总经理经过深思熟虑后确定了我们的战略为:发展战略。

大冶轴在发展战略的指导下开展了一系列的战略部署和调整,总经理明确了我们的基本竞争战略为:差异化战略,从实施差异化战略做了工厂的整体布局和规划,主要从五个方面实施规划:

一、以“求变”来促进各项改革,从公司的战略层面设计组织架构、调整销售网络、优化生产布局,适应市场新变化

公司面临新的形势,总经理及时调整了组织架构,设立了几大运营中心,强调以目标导向和结果导向为主要目标,比如:生产中心、技术中心、设备中心等。优化了营销网络,撤销了销售分公司的营销布局,改为网格化的单兵作战模式,强调以开发新客户、新市场为主导,加强客户的信用额度控制,提升客户运行质量,同时打造以个人绩效为主的考核体系。成立了风电转盘公司和磨装自动化公司,探索独立核算体系,最终将为实现经营单元的独立运行提供参考,实现公司统一管控,独立运营的新模式。这些改变都是总经理为了让公司适应新的形势,所做的调整部署,从点点滴滴到运营架构都充满了智慧的光芒。

二、以数字化工厂为建设目标,通过设备的数控化、自动化、数字化的改造,来提升企业的核心竞争力

总经理根据现有的市场需求,提出要实现规模化、自动化的生产模式,才能保证产品质量的稳步提升,数字化的管理手段更是必不可少,我们先后实施了风电转盘公司的MES系统(智能制造执行系统),规划布置磨装自动化公司的数字化车间项目,完成PLM二期项目建设,为实现数字化工厂打下坚实的基础。因为实现数字化的路径是:数控化(自动化)--信息化--网络化--数字化,我们正好具备这个条件,我们有运行平稳的ORACLEERP)系统,也有良好的网络化条件。我们要想生存,必须向市场提供高性价比的产品,数字化工厂的目标正好适应这一需求,因此建设数字化工厂将实现资源效率的最大化,降低管理成本,实现数据流的最大价值,提升企业的核心竞争力,为最终实现智能工厂提供路径。

三、构建创新体系,推动产品创新和工艺创新、管理创新向更高目标挺进,实现高新技术产品化

总经理在多次会议上提出,我们要构建创新体系,必须以创新的思维来引领企业发展,提出要制定《2015-2025技术路线规划图》来契合国家提出的“中国制造2025”战略,提出“外观质量年”实际上是要引导企业由仿型制造向表面完整性制造转变,由关注产品的尺寸公差、形位公差向关注残余应力、切屑烧伤、波纹度、微裂纹、变质层控制等转变。我们建设PLM项目二期将更好的实现知识共享和知识管理,很好的沉淀来自任何方面的技术要素,最终将构建我们的产品和工艺创新体系。我们是想通过我们的产品方向、工艺方向,来带动设备改造和工艺路线调整,最终实现高新技术产品化。

四、关注员工的职业发展,打造人力资源系统,注重人才培养和梯队建设,实现企业人力资源价值最大化

总经理在高层会议上不止一次的提出我们要构建“人才梯队”,实现人力资源价值的最大化,实现良性发展,通过培训来提升员工的技能,要改变公司的引导方向,更多的关注技能,打造学习型企业,通过机制创新调动员工工作积极性,发挥人员的最大效能,让每个员工都能有良好的职业发展规划和前景。公司在2015年进行了工资制度改革,制定了《大冶轴薪酬管理制度》,并进行了实施,使员工的平均收入提高了30%,极大的提高了员工的福祉。

五、建设“两化融合”管理体系,引领企业质量、环境、安全和职业健康等多体系良性运行,实现以“财务流”来驱动业务流的管理模式,推动物理信息系统的深度应用

总经理非常重视信息化工作,他还提出了“财务管理年”的思路,实现以“财务流为中心”的经营方式,以财务流来驱动信息流,以财务流来驱动业务流,更好的实现财务管控,向管理要效益。

在实现工业化和信息化融合方面,他提出了更高的要求,要建设“两化融合”的管理体系,以信息化工具为抓手,来打造企业的管理系统,来实现企业的战略目标,从而融合企业的其他管理体系,从更高的层面来推动物理信息系统在工厂的深度应用。

总经理的高瞻远瞩必将引领我们的企业向更高目标前进,大海航行靠舵手,具有远见的领航者是企业实现战略目标的前提,让我们扬帆起航,实现大冶轴的跨越式发展!